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蓝月亮集团，将在12月16日，正式在香港上市。

根据预计，上市后，创始人罗秋平、潘东夫妇身价暴增近500亿元，有望进入中国富豪榜前70位。

而投资蓝月亮10年的高瓴资本，也将获得高达20倍左右的巨大收益。

高瓴资本创始人张磊曾表示，蓝月亮就像是早期的“中国版宝洁”。

对比宝洁，蓝月亮成功在哪？

（罗秋平， 蓝月亮国际集团有限公司执行董事、行政总裁）

早先，全球最大的日化消费品巨头是宝洁，旗下有SKII、海飞丝、飘柔、玉兰油等家喻户晓的产品。

蓝月亮在洗衣液市场打败外资巨头宝洁，创始人罗秋平和妻子潘东的故事，注定又是一场商业传奇。

从穷学生到身价百亿的大富豪，他们究竟是如何做到的？

（潘东，蓝月亮董事会主席、首席技术官）

放弃读博，学霸下海创业

1984年，罗秋平从武汉大学化学专业毕业，随后又到中国科学院攻读硕士学位。

原本，他要走的是“读书、搞研究、做论文、发表论文”，这样的学术路线，硕士毕业后继续攻读博士学位。

但随着改革开放的浪潮袭来，罗秋平读到了很多关于“星期六工程师”的报道。

所谓的“星期六工程师”，就是一些平时在单位上班的国企员工，周末就到一些乡镇企业和街道企业去提供技术支持。

他注意到，有一个“星期六”工程师帮助沿海的渔民，把一些贝类生物的壳转化成建筑材料。

以前，罗秋平只懂得纸上谈兵，他这才意识到：“原来我们学的这些学问，在社会上是有用的。”

他放弃了继续读博士的想法，打算走技术路线，他想，“或许中国老百姓更需要不是论文，而是产品。”

罗秋平联系了几个研究生同学，以民营、私人的身份在广州注册了一个研究所，取名“道明研究所。”

他们的营业执照是“X0001号”，X代表其他类别，意思就是说，他们这个公司根本没法分类，“0001号”就证明他们是第一家。

在当时，市面上流行的清洁产品只有三类：洗衣皂、洗衣粉、洗洁精。

酒店清洁过程中，洗浴缸、卫生间、玻璃这些地方，都需要用到喷雾式的清洁剂，但当时国内市场上没有这样的产品。

家里清洗油烟机时，也需要把零件一件件拆分下来，然后泡在肥皂水里擦拭，不但清洁效果不明显，步骤也十分复杂。

罗秋平抓住商机，决定研发出使“油污一擦就亮”的喷雾式清洁剂，当时国内没有适合的喷枪，他们前期只能收集香水瓶作为容器。

后来，这款装上合适喷枪的产品，成为了罗秋平进入家庭清洁用品领域的敲门砖。

罗秋平成功的关键因素，在于他的创新思维，他自己也在采访中表示，“我认为，应对市场波动最有效的法宝就是创新。”

这也决定了罗秋平的创新型产品，必须付出更多的“教育成本”。

热衷于“教育”消费者的蓝月亮

发展到1992年，罗秋平成立了蓝月亮公司，接手了道明研究所的所有业务。

但初步打开市场后，蓝月亮的业务一直不温不火，直到2003年，“非典”袭卷中国，蓝月亮的商业版图才迅速得到扩大。

2000年时，蓝月亮推出了第一款洗衣液产品，但当时人们都习惯用肥皂洗手，洗手液销量惨淡。

非典爆发后，洗手成为了全民关注的卫生行为，如果用传统肥皂洗手，很容易交叉感染。

罗秋平立即抓住机会，不但进行公益捐赠，还搞线下活动，宣传使用洗手液洗手的好处，倡导大家养成习惯，因此才迅速占领了国内洗手液市场。

2004年，蓝月亮又瞄准国内的洗衣液市场，推出了第一款洗衣液。

当时，一块肥皂只要3元钱左右，而一瓶洗衣液需要90元一瓶，简直是天价，所以消费者对洗衣液并不感兴趣。

在这种情况下，不少人都觉得蓝月亮一定会失败，都等着看罗秋平的笑话。

罗秋平前期并没有请人代言，也没有做广告推广，反而招聘了大量的导购员，以“特价+赠品”的方式，不停告诉来往人群洗衣液不同于皂、粉的区别、如何用量、怎么搓洗……

就这样，蓝月亮用教人洗衣服的方式，积攒了第一批种子用户。

罗秋平曾直言，他们要通过知识营销卖产品，“有些产品比较创新，消费者一时间接受不了，所以要告诉人家这个东西怎么用。”

2008年，罗秋平才花费2亿元，邀请跳水皇后郭晶晶作为品牌代言人，还特别录制了一则广告片《月亮女神》。

当时，蓝月亮一年的营业收入是4亿元，这笔广告费确实下了血本。

但2008年正是奥运热情高涨的时候，郭晶晶轻盈一跃的动作，给消费者留下了深刻的印象，蓝月亮洗衣液初步在市场上站稳了脚跟。

紧接着，蓝月亮又推出了浓缩型洗衣液，这样的创新型产品，蓝月亮必须启动导购员“教育”机制。

但随着蓝月亮越来越成功，内部管理机制面对的挑战也越来越大，导购人员一度锐减，导致浓缩洗衣液的销售量到现在仍旧很惨淡。

创业成功后，面对更多的争议

前期，蓝月亮为了迅速打开销售市场，招聘了大量的超市导购员。

在大型商超里，如果别的同类型产品配备的营业员是1-3个，蓝月亮的超市导购员则高达3-6个。

所以，2014年时，蓝月亮为了控制高额成本，开始对大卖场的导购人员进行降薪裁员。

发展到后期，蓝月亮直接取消了导购员的底薪制度，全部变成了提成。

以前有底薪的时候，提成都是3%，但取消底薪后，老产品的提成是10%，新产品的提成是20%。

但是市场竞争越来越激烈，虽然导购的提成变高，但在没有底薪的情况下，员工的生活都无法得到保障，更别说挣钱了。

原本蓝月亮在一个超市的长期导购有四五个，加上临时导购，一共有十几个导购，因为取消底薪制度，蓝月亮的导购数量锐减，平均一个超市只剩下了两个导购。

（蓝月亮创始人与杨澜）

甚至到了2019年时，蓝月亮还被曝光强制要求内部员工“人人做营销”。

蓝月亮发行月亮券，相当于是电子预付卡，注册为会员、充值后，即可在蓝月亮自建的电子商务平台购买商品或服务，卖出后员工可获得一定的提成。

在蓝月亮自己看来，这算是一种折扣，相当于企业把给销售渠道的好处，让给了推销的员工和消费者，企业也可以清理库存，三方共赢。

但在员工看来，蓝月亮强制制定了每个员工必须完成的销售业绩，如果完不成就会被辞退，这相当于是一种变相裁员。

今年3月份，蓝月亮官方微博还特意发表声明辟谣。

但蓝月亮的辟谣似乎并没有太大作用。

前段时间，还有网友在知乎爆料，蓝月亮强制要求员工用年假抵掉疫情期间的休息时间。

并且还用销量对做人事工作的员工进行考核，导致一些人既没有基本工资，也没有绩效奖金。

之后，员工还没有正式离职就被踢出工作群，业绩中上的员工被辞退，公司也不按照相关的规定给“n+1"的补偿。

虽然蓝月亮对这些负面消息均持否定态度，但根据招股书显示，从2017年到2019年，蓝月亮员工人数从14362人下降到11196名。其中，销售人员下降1366人。

似乎已经从侧面印证了这些传闻的真实性。

最好的营销，其实是产品

曾经，蓝月亮为了节约高额的商超成本，一度和大润发、欧尚、永辉等大型超市闹掰，产品纷纷被超市下架。

蓝月亮在广告方面投入的成本太高，确实是不争的事实，但通过压榨员工利益的方式节约成本，并不可取。

一开始，蓝月亮引以为傲的“知识营销”，就曾被网友嘲讽“带有浓浓的爹味”，打着为你好的旗号各种“教育”消费者。

之后又与大商超决裂，再到备受争议的“克扣员工工资”，蓝月亮在抢占市场份额的同时，也备受外界诟病。

（蓝月亮和商超决裂后，自建的销售渠道“月亮小屋”）

其实，对消费者来说，商品质量过硬，价格实惠，才是正道。

最好的营销，是产品本身。

希望蓝月亮做好产品，少花点精力搞“全员营销“，多给员工发点福利。

有人说，即使蓝月亮顺利上市，面对竞争激烈的市场，和管理混乱的内部，也是内忧外患的局面。

对此，你怎么看呢？

作者：七月

参考资料：

《罗秋平自述：把产品做到极致是蓝月亮的信仰 》

《从广州升起的“蓝月亮”，把洗衣从“粉”带入“液”体验》

《蓝月亮决裂商超 渠道转型前景堪忧》

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